Заповеди клиента

Как получить максимальную пользу от работы с консультантами по управлению?

Консультант по управлению – профессионал, специально обученный рекомендательной помощи для разрешения проблем бизнеса, обнаружению и задействованию возможностей, внедрения перемен и постановки эффективного обучения. Если Вы никогда не работали с консультантами по управлению бизнесом, то Вам обязательно нужно усвоить эти правила.

Первое правило. Проверьте, не пора ли пригласить бизнес-консультанта

К управленческим консультантам обращаются, когда есть проблема бизнеса, для которой не удается разработать эффективное решение. Или есть замечательное решение, но персонал не может его реализовать. Проблема возникает, когда случаются изменения и желаемое состояние дел расходится с реальностью. Например, вы задаетесь вопросом: «Как мне перестроить маркетинг, чтобы вдвое увеличить объем продаж?». Иначе говоря: «Как я могу преодолеть препятствие C, которое мешает мне перевести бизнес из состояния A в состояние B, чтобы достичь желаемого D?»

Изменения могут быть настолько большими и быстрыми, что вы и ваши сотрудники не можете самостоятельно преодолеть препятствия на пути к желаемому состоянию. Вы не можете оставить все как есть и вынуждены принимать решение. Да еще и сотрудники сопротивляются навязанным изменениям. В этом случае «закрытость» и опора только на собственные силы будет играть против вас.

В каких случаях принято приглашать консультантов?

  • Нечетко определены цели организации, поэтому вы решаете не те проблемы.
  • Вы устали решать все проблемы и проводить изменения в одиночку.
  • Ситуация неблагоприятна, но вам не удается правильно определить проблему. Представления сотрудников о ней существенно расходятся.
  • Вы не можете докопаться до корневой причины. Вы принимаете симптомы за проблему. Вы застряли в тисках устоявшихся представлений о причинах проблемы.
  • Неоднократные попытки ее решения ни к чему не привели.
  • Ни один из ваших людей не в состоянии решить проблему.
  • Проблема неотложная, поэтому вам не хватает времени самостоятельно искать решение методом проб и ошибок. Процесс разработки решения слишком долгий, к тому же вы заняты другими неотложными задачами.
  • Проблема слишком сложна для решения ее в одиночку, поэтому вы не можете разработать эффективное и результативное решение. Она одновременно техническая, организационная, междисциплинарная, к тому же зависит от устранения проблем более высокого уровня.
  • Проблема крайне серьезная. Если ее не решать, то она может разрушить ваш бизнес. У вас нет права на ошибку. В этом случае страх часто мешает спокойно разработать решение и провести необходимые изменения.
  • Проблема необычная, вам не хватает информации, опыта и знаний для ее осмысления и устранения.
  • Проблема слишком деликатная, чтобы можно было ее обсуждать с подчиненными, партнерами или женой. Только с личным доверенным советником, не вовлеченным в борьбу заинтересованных сторон. Внешним консультантом, который не имеет технической, финансовой, административной, эмоциональной и политической зависимости от клиента.
  • Предлагаемые решения не устраняют проблему. Хуже того, они порождают большие нежелательные последствия.
  • Вы не представляете, как внедрить разработанное решение.
  • Вы не можете обосновать решение, убедить тех, кто будет его выполнять или тех, на кого оно повлияет.
  • Решение не удается внедрить из-за сопротивления сотрудников или других заинтересованных лиц.

Второе правило. Определите, зачем вам бизнес-консультант.

Какую помощь вы хотите получить:

  • Обосновать внешним авторитетом уже принятое вами решение?
  • Проанализировать ситуацию, симптомы, поставить диагноз?
  • Определить проблему?
  • Выяснить корневые причины проблемы?
  • Открыть новые возможности, продумать и выбрать направление решения?
  • Получить информацию об успешных решениях подобных проблем другими организациями, лучшей практике, сравнить свое предприятие с лидерами отрасли?
  • Разработать эффективное и результативное решение?
  • Применить типовое решение, а не «изобретать велосипед»?
  • Проверить, устранит ли новое решение проблему?
  • Заранее выяснить, что может пойти не так, какие нежелательные последствия могут наступить?
  • Оценить способность организации воплотить решение?
  • Обосновать решение, убедить сотрудников и заинтересованные стороны в правильности выбранного решения? Преодолеть сопротивление и помочь им договориться?
  • «Купить время», поручив решение новой задачи консультанту?
  • Вместо того чтобы устранять мелкие недостатки и исправлять прошлые ошибки, перепроектировать бизнес, создать дополнительные виды деятельности, открыть рынки, усовершенствовать технологии и мобилизовать скрытые ресурсы?

Третье правило. Определите и запишите ваши цели

Будьте готовы изменить цели в результате обсуждения. Подумайте, чего вы хотите добиться? Какие выгоды это принесет? Какие усилия вы собираетесь приложить? Какие ресурсы готовы выделить? Существует пять групп целей консалтинга:

  • Достичь целей предприятия.
    Например: выйти в лидеры, получить устойчивое преимущество, добиться высоких показателей качества продукции и услуг, удовлетворенности клиентов.
  • Решить проблемы управления и бизнеса.
    В случае ошибок, неудач, упущенных возможностей консультант анализирует прошлое и разрабатывает корректирующие действия. В других ситуациях наблюдается ухудшение положения по сравнению с прошлым, тогда требуется «восстановить исходное положение организации». Иногда текущее положение дел не соответствует тому, что должно происходить или не отвечает «стандарту». Тогда клиент определяет проблему как «необходимость удовлетворять эталонным показателям». Например, качеству продукции конкурентов. Тогда консультант и клиент ищут, как использовать рыночные возможности и усовершенствовать бизнес.
  • Спланировать и внедрить организационные изменения.
    Научить сотрудников вашего предприятия понимать смысл перемен, принимать их и изменять мышление и поведение так, чтобы достигать устойчивого успеха.
  • Найти и использовать новые возможности.
    Подключиться к источнику полезной информации, ценных идей разработки новой продукции и услуг, внедрения передовых технологий, улучшения качества, развития персонала и его мотивации, рационального использования ресурсов. Расширить деловые связи.
  • Обучиться в процессе совместной деятельности.
    Расширить технические знания (в области анализа окружающей среды, реструктуризации бизнеса или менеджмента качества). Усвоить методы организационной диагностики, исследования проблем, выявления возможностей, извлечения уроков из опыта. Приобрести навыки успешного проведения изменений (выполнения интервью, вовлечения в диалог, эмпатического слушания, мозговых штурмов, достижения единства, рационального мышления, управления группами усовершенствования процессов).

Четвертое правило. Тщательно выбирайте консультанта

Серьезно относитесь выбору консультанта. Опасайтесь консультантов, которые уклончиво отвечают на вопросы о методах, клиентах и выполненных проектах. Истинный профессионал не станет изображать из себя эксперта по любым вопросам.

Выбирайте профессионала, а не компанию. В крупных консультационных компаниях с вами может работать совсем не тот человек, который заключал контракт. Проверьте результативность консультанта на простых проектах. Испробуйте на практике некоторые его советы.

При выборе консультанта выясните:

  • Положительные рекомендации от других клиентов претендента.
  • Понимает и соблюдает ли консультант нормы профессиональной этики.
  • Опыт, знания и навыки необходимого уровня и качества. Учтите знание вашей отрасли, творческий подход консультанта, способность работать с людьми и проводить преобразования в организациях. При этом необязательно, чтобы консультант был узким специалистом именно в вашей отрасли, иногда это сужает кругозор и не дает привнести новые методы предприятий из других отраслей.
  • Об уровне консультанта косвенно свидетельствует количество выполненных проектов. Поскольку за каждый проект ему платили деньги, то, очевидно, признали его ценность для организации.
  • Возникает ли взаимопонимание с консультантом, вызывает ли он доверие как личность. Можете ли вы с удовольствием работать вместе.
  • Понимает ли консультант конкретные проблемы и контекст вашей организации.
  • Способен ли консультант выполнить обещанное (количество сотрудников, связи, ресурсы, доступность и прочие особенности консультационной компании).
  • Может ли консультант привлечь дополнительные ресурсы (деловые связи, финансы, информацию). Знает ли он, где получить экспертизу.
  • Чем обоснована стоимость услуг консультанта. Предотвращенные потери, дополнительные доходы, ускорение оборота, удовлетворение потребителей, новые клиенты, ресурсы или время, потраченное консультантом в процессе работы.

Пятое правило. Составьте программу деятельности совместно с консультантом

Выбранный вами консультант не является вашим сотрудником, поэтому его вмешательство создаст в компании необычную ситуацию. Тщательно спланируйте проект и подготовьтесь к его реализации:

  • Изучите соображения, задайте вопросы, внесите замечания по улучшению подходов и планов.
  • Определите предпочтительные роли консультанта. Выберите свою роль. Обсудите формат консалтинга. Как будет распределена ответственность участников проекта? Что и кто будет делать в проекте? Как ваша команда проекта собирается сотрудничать с консультантом? Удостоверьтесь, что консультант не работает за ваших сотрудников.
  • Договоритесь о графике мероприятий, контрольных точках, датах, желаемых результатах, ресурсах, формате отчетов и совещаниях по ходу проекта.
  • Опишите форму, условия, размер, частоту выплат гонорара и компенсацию дополнительных затрат.
  • Изучите, внесите свои дополнения и подпишите консультационный договор. Устные договоренности допустимы при работе с профессионалами, которым вы полностью доверяете.

Шестое правило. Активно взаимодействуйте с консультантом

Никогда не оставляйте консультанта в одиночку сражаться с проблемами предприятия. Учтите, это вы управляете бизнесом, обладаете всеми полномочиями, властью и влиянием для проведения изменений. Вы выбираете цели бизнеса, распределяете ресурсы, устанавливаете цели и способы их достижения, вы организуете отношения и учет интересов персонала, акционеров, кредиторов, поставщиков, потребителей, государственных органов. Ваше активное участие повысит мотивацию и ответственность ваших сотрудников, качество решений, скорость выполнения задач и уменьшит затраты.

Представьте консультанта сотрудникам.

Предоставьте консультанту лучших сотрудников. Это усилит благоприятное воздействие на организацию.

Совместная работа будет эффективной, если вы будете укреплять отношения с консультантом. Создавайте атмосферу доверия, которая позволяет выражать эмоции.

Как можно быстрее предоставляйте информацию.

Почаще уточняйте задание, предлагайте усовершенствования – этим вы увеличите выигрыш от работы с консультантом. Вы научитесь новому, только если взаимодействуете с консультантом на всех этапах проекта. Читать отчеты полезно, но недостаточно.

Постарайтесь не дергать консультанта за руку, ограничивать свободу выбора способов выполнения задач. Быстро принимайте решения по его рекомендациям.

Седьмое правило. Консультант должен участвовать во внедрении изменений.

Многие консультационные проекты завершаются до этапа внедрения. Описание решения выглядит замечательно — но возможно ли его реализовать? Сработает ли новая система? Сможет ли ваш персонал воплотить ее? Достигнете ли вы ожидаемого результата? Истинные профессионалы всегда заинтересованы реализации предложенных усовершенствований.

Решите, что консультант обязательно участвует во внедрении предложенных им решений. Договоритесь о практическом результате совместной работы, изменениях структуры управления, регламентов, бизнес-процессах, квалификации сотрудников, внедрении новых систем или создании новых подразделений.

Выберите удобную для вас форму и степень вовлечения консультанта во внедрение.

Стоимость сопровождения можно сократить, если консультант дает советы по отладке новой системы и устранению возникающих препятствий, а ваши сотрудники занимаются непосредственным внедрением изменений.

Привлекайте ваших сотрудников к участию в реализации решений консультантом.

Восьмое правило. Контролируйте процесс реализации проекта

Отклонения от плана — обычное дело в проектах организационных изменений. Контроль помогает своевременно уточнить цели, изменить проект, подбодрить или поменять участников, добавить ресурсы. Если вы не отслеживаете критические точки проекта и не подталкиваете участников, проект изменений может «выдохнуться» и застрять на полпути.

Систематический мониторинг поможет вам узнать подлинную квалификацию консультанта и изменить форму сотрудничества (расширить полномочия и власть консультанта или отказаться от его услуг). Контроль покажет:

  • хорошо ли консультант понимает ваше предприятие;
  • следует ли он графику мероприятий, укладывается ли в намеченные сроки;
  • насколько авторитетно он ведет себя (рационально, ответственно, эффективно, уважительно);
  • хорошо ли использует ресурсы;
  • не затруднен ли информационный обмен;
  • научились ли сотрудники чему-нибудь;
  • есть ли конфликты или неожиданные затруднения;
  • в состоянии ли консультант достичь цели проекта.

Проконтролируйте свою работу: Выполняете ли то, что обещали? Успеваете ли за консультантом? Помогаете ли ему? Не препятствуете ли ему вы или ваши сотрудники, не игнорируете ли его запросы и рекомендации? Как ваши сотрудники относятся к взятым на себя обязательствам?

Оцените атмосферу сотрудничества в проектной группе.

Оцените финансовые взаимоотношения: Насколько своевременно консультант представляет отчеты и акты выполненных работ? Правильно ли оформлены эти документы? Производите ли оплату вовремя? Укладываются ли выплаты в бюджет?

По результатам мониторинга совместно с консультантом примите решения о корректировках.

Девятое правило. Оценивайте результаты, последствия и консультанта

Иногда проекты завершаются довольно странно. Консультант покидает предприятие, отчет принят, оплата проведена, все довольны. Но заказчик не может понять, стоит ли результат затраченных денег. Никаких выводов на будущее не сделано.

  • Оцените каждый проект, опираясь на числа и факты, а не первые впечатления и поверхностные мнения («консультант оказался милым молодым человеком, всем понравился и был очень полезен»).
  • Оцените результаты проекта. Что поменялось? Устойчивы ли эти изменения? Они того стоят? Что осталось неразрешенным? Что мы упустили?
  • Письменно оцените консультанта. Ваши подчиненные, коллеги и преемники могут захотеть узнать, как консультант работал с вами в прошлом. Выполнил ли он обещания? Чему мы обучились? Какой опыт приобрели? Хотим ли мы пригласить его снова?
  • Дайте оценку своему подходу к работе с внешними консультантами. Что хорошего вы получили от работы в проекте? Узнали что-то новое? Научились ли вы продуктивно работать с консультантами? Что вам стоит улучшить?

Десятое правило. Учитесь у консультанта, чтобы не приглашать его дважды по одному тому же вопросу

Возможно, вам понравилось работать с профессионалом и удалось справиться с проблемами. Но этого недостаточно. Консалтинг должен был расширить возможности и увеличить вашу независимость. Класс консультанта проявляется в умении научить людей самостоятельно преодолевать препятствия и использовать возможности.

Принимайте решения сами. Не перекладывайте на консультантов вашу ответственность. Не поручайте консультантам задачи, которые должны выполнять ваши сотрудники.

Отвыкайте просить содействия консультанта в решении каждого сложного вопроса. Лучше используйте вашего консультанта в роли источника новых идей, связей, доброжелательного критика, доверенного советника и собеседника для совместного мышления по развитию предприятия.

Превращайте компетентных сотрудников вашей организации во внутренних консультантов и наставников для решения проблем, которые не требуют посторонней экспертизы. Превращайте свое предприятие в обучающуюся организацию.

Расширяйте ваши источники знаний. Пользуйтесь рекомендациями своего доверенного профессионального консультанта для подбора литературы.

Желаю вам успеха!

Побольше узнавайте о консалтинге, читайте и беседуйте о нем с коллегами, которые пользовались консалтинговыми услугами. Мировая практика показывает, что лидеры бизнеса широко пользуются внешними консультантами. Берите пример с них и вам будет сопутствовать удача.

Сергей Помогаев и партнеры